POURQUOI PRÉPARER UNE MÉDIATION?

Il y a de fortes chances pour qu’un conseiller en relations industrielles agréé (CRIA) ou un conseiller en ressources humaines agréé (CRHA) doive participer à une médiation dans le cadre de ses fonctions. Depuis plusieurs années, l’ensemble des tribunaux administratifs et organismes du monde du travail favorise cette pratique. À titre d’exemple, la Commission des normes, de l’équité, de la santé et de la sécurité du travail (CNESST) a tenu près de 4 500 médiations en matière de normes minimales du travail en 2016 et en 2017.

Une initiative qui porte des fruits puisque le taux de règlement à la CNESST s’élève à 77 %[1]. Du côté de la Commission des droits de la personne et des droits de la jeunesse (CDPDJ), près 250 plaintes découlant de la Charte des droits et libertés de la personne[2] ont fait l’objet d’une médiation avec un taux de règlement de 64 % en 2017-2018[3].

Parce que la médiation évite souvent une longue et coûteuse judiciarisation des différends, elle est devenue un outil incontournable à la disposition des CRHA et des CRIA pour régler les conflits qui surviennent dans les organisations, comme en témoignent ces statistiques.

Cependant, la réussite d’une médiation dépend grandement de la participation des parties, car ce sont elles, et non une tierce partie, qui doivent déterminer les possibles solutions pour se sortir de l’impasse d’un conflit. Pour cela, la collaboration et la confiance entre les parties sont des bases nécessaires au processus afin que chacun soit en mesure d’explorer des pistes de solutions et d’effectuer des compromis.

La préparation à une médiation devient donc un exercice différent d’une préparation à un arbitrage de grief, à une audience ou à un comité de relations de travail où l’on tente de faire valoir la primauté de notre position. La préparation à une médiation a pour but de nous sortir de nos positions et de nos perceptions. Elle vise à nous recentrer sur nos intérêts pour que prône la communication plutôt que l’argumentation.

Cet article vise donc à donner quelques pistes de réflexion pour aider les CRHA et les CRIA à préparer une médiation. Nous pouvons regrouper ces pistes sous trois éléments à posséder lors d’une préparation : avoir une perspective globale, avoir une bonne compréhension de soi ainsi que de son client et avoir une gouvernance pour la médiation.

Voir la forêt et non l’arbre

Certains chercheurs, comme Jean Poitras, se demandent si les conflits ne nous rendent pas momentanément stupides[4]. Au-delà de cette question un brin provocatrice, il est vrai que l’apparition d’un conflit peut avoir un effet perturbateur sur notre comportement qui en vient à limiter notre rationalité. Il importe donc d’avoir ou de maintenir une perspective globale sur le différend afin de limiter cet effet perturbateur. Le meilleur moyen pour y parvenir est de bien comprendre quels sont les intérêts en jeu afin de ne pas se laisser enfermer dans des positions qui peuvent desservir nos intérêts.

Les positions comparativement aux intérêts
Les positions représentent une solution idéale et concrète selon nos seules perceptions et expériences. Les intérêts sont sous-jacents aux positions que nous prenons tous les jours, car c’est ce qui motive nos décisions.

Les pères de cette distinction, Fisher et Ulry[5], illustrent cette nuance avec une orange que deux personnes veulent posséder. L’un souhaite avoir l’orange pour en faire du jus, tandis que l’autre désire utiliser le zeste pour une recette. Les positions respectives sont irréconciliables, car chacun veut l’orange. Ici, les positions en viennent à nuire à la réalisation des intérêts puisqu’ils créent une impasse. Cependant, une communication recentrée sur les intérêts, c’est-à-dire leurs besoins sous-jacents, peut permettre aux deux personnes de réaliser qu’une solution existe : séparer la pelure de la chaire du fruit puisque personne n’a besoin de toute l’orange.

Notre réflexe de présenter d’abord nos positions en croyant qu’elles communiquent bien nos besoins comporte plusieurs faiblesses, notamment celle de limiter la recherche de solutions qui est nécessaire pour se sortir de l’impasse d’un conflit.

Le CRHA ou le CRIA doit donc être en mesure d’amener son client à exprimer clairement ses intérêts afin d’éviter qu’il se cantonne dans des positions. La compréhension de ses propres intérêts prépare aussi le client à mieux concevoir et à intégrer les intérêts de l’autre partie. Cette démarche est un élément clé pour favoriser la mise en place d’une entente viable et durable lors de la médiation.

La préparation sert donc à inverser le réflexe naturel de présenter d’abord nos positions afin que l’échange soit d’abord autour des intérêts respectifs dans le but de faciliter l’identification d’une solution commune qui intègre les intérêts de tous.

Se comprendre avant de vouloir comprendre l’autre

La revue de nos intérêts offre aussi l’occasion au CRHA ou au CRIA de déterminer les pièges psychologiques dont peut être victime son client ou même la personne spécialiste en ressources humaines. Ces biais peuvent limiter l’échange avec les autres parties lors de la médiation et diminuer les possibilités d’une entente.

À titre d’exemple, la documentation démontre que des gestionnaires de première ligne peuvent percevoir la médiation comme un constat d’échec de leur travail et une menace à leur droit de gestion[6]. Ainsi, un gestionnaire ayant cette perception risque de favoriser l’émergence du phénomène de dévaluation réactionnelle qui s’avère être le rejet systématique des propositions provenant des autres parties. Effectivement, toute offre provenant des autres serait forcément désavantageuse pour lui [7]. Dans ce cas de figure, la méfiance plutôt que la confiance domine les échanges.

La préparation est donc le moment propice pour établir de tels biais psychologiques afin de pouvoir les surmonter. L’une des techniques les plus utilisées pour limiter l’impact de ces biais – que nous avons tous par ailleurs – est de déterminer et d’adopter des critères objectifs et globaux de décisions qui sont cohérents avec nos intérêts.

Par contre, fixer préalablement de tels critères nécessite une communication claire et franche entre le CRHA ou le CRIA et ses clients, car ces critères ne doivent pas être sujet à interprétation lors de la  médiation.

Gouverner sa médiation

Tout bon médiateur soulignera que son rôle est d’orchestrer le processus de médiation afin de faciliter la communication entre les parties. Or, les parties ont aussi une responsabilité d’orchestration au sein de leur organisation. En effet, chacune des parties à la responsabilité de prévoir un processus décisionnel afin qu’elle puisse participer activement à l’échange de solutions pour en arriver à une entente. En bref, elles doivent être en mesure de prendre des décisions ou de consulter rapidement leur mandataire afin de ne pas ralentir la communication lors de la médiation.

Les interruptions trop fréquentes ou les ajournements entrecoupés de longues périodes peuvent envoyer des signaux contradictoires, voire nocifs, pour la suite des discussions. Il est donc essentiel que le CRHA ou le CRIA clarifie avant la médiation la chaîne décisionnelle advenant l’échange de solutions.

À cette fin, tout comme pour les autres éléments de la préparation, le CRHA ou le CRIA ne doit pas hésiter à se servir du médiateur pour faciliter la préparation de son client en vue de la médiation.

Plusieurs médiateurs effectuent des prémédiations ou, à tout le moins, organisent des entretiens téléphoniques séparément avec les parties afin de recueillir un maximum d’information avant la médiation. Ces moments d’échange, seul avec le médiateur, sont des occasions pour les spécialistes des ressources humaines de mieux cerner les intérêts qui sont en jeux et de faire une pédagogie auprès de leurs clients sur l’importance de délaisser l’argumentation pour la communication en médiation.

Note : Dans le présent texte, les mots de genre masculin appliqués aux personnes désignent les hommes et les femmes.

Source : VigieRT, mars 2019.

1 CNESST (2018), Statistique annuelle 2017[PDF]. En ligne (consulté le 28 février 2019).
2 RLRQ c. C-12.
3 CDPDJ (2019), Rapport d’activité et de gestion 2017-2018[PDF], Québec. En ligne (consulté le 28 février 2019).
4 Poitras, J. (2015), Et si les conflits rendaient les gens momentanément stupides? Publié dans le blogue Conflits et Stratégies. En ligne (consulté le 26 février 2019).
5 Fisher, R., W. Ulry & B. Patton (1991), Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving in, New York, Penguin Books.
6 Saundry, R., & Wibberley, G. (2012). Mediation and early resolution: A case study in conflict Management. Acas Research Paper 12/12. London: ACAS.
7 Poitras, J.(2017) Psychologie de la négociation, Montréal, Les éditions Québec-Livres Groupe Librex inc.